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Business model generation – Livre à succès

23 novembre 2015

Un incontournable pour optimiser son modèle d’affaires

Dès les premières pages, ce livre m’a séduit par son avant-gardisme et sa simplicité. Non seulement la complexité du modèle d’affaires est expliquée d’une façon ultra claire, mais en plus, ce livre présente une démarche qui peut servir à définir un nouveau modèle d’affaires, comprendre un modèle existant ou tout simplement l’optimiser.

L’interaction entre les neuf composantes du modèle d’affaires est présentée sous la forme d’un schéma très explicite. Il est non seulement facile d’avoir une vision globale de son entreprise, mais surtout d’apporter un regard neuf pour l’optimiser en considérant l’évolution du contexte économique, les besoins et profils des clients, les ressources disponibles, etc.

Les neuf composantes du modèle d’affaires

• Segments de clients : Pour qui créons-nous de la valeur? Qui devrions-nous desservir dans le futur, quelles seront les caractéristiques des clients de demain, quels sont les plus importants clients de l’entreprise?
• Proposition de valeur : Quelle est la valeur offerte aux clients? Quels sont les besoins pour lesquels ils sont prêts à payer? Qu’est-ce que nous offrons comme solutions à leurs besoins? Un deuxième livre a été spécifiquement écrit pour aider à définir la proposition de valeur offerte aux clients. Il est tout aussi intéressant et pertinent : Value Proposition Design.
• Distribution : Est-ce que notre réseau actuel est le bon? Supporte-t-il les besoins de l’entreprise ou des clients? Quel sera le meilleur réseau de distribution pour répondre aux besoins des clients dans le futur? Lequel a le meilleur ratio coût/efficacité.
• Relation client : Quelle expérience chaque client désire-t-il vivre? Comment devons-nous établir la relation souhaitée avec les clients? Comment l’expérience client souhaitée est-t-elle comprise et intégrée à travers l’entreprise au complet?
• Sources de revenus: Quelle est la valeur ajoutée pour laquelle les clients souhaitent débourser et combien? De quelle façon paient-ils actuellement leurs produits et services? Quels sont les changements attendus dans le futur? Quelle est la contribution de chacune des sources de revenus aux résultats globaux?
• Ressources clés : Quelles sont les ressources financières, physiques, intellectuelles, financières et bien sûr humaines requises pour bien supporter notre proposition de valeurs, la relation client souhaitée, notre distribution, etc.
• Activités clés : À quel niveau n’avons-nous pas le choix d’être performant pour bien répondre aux besoins des clients c.-à-d. production, résolution de problème, plateforme web, analyse financière, etc.
• Segments de clients : Pour qui créons-nous de la valeur? Qui devrions-nous desservir dans le futur, quelles seront les caractéristiques des clients de demain, quels sont les clients les plus importants de l’entreprise?
• Partenaires clés : Qui sont les partenaires dont nous ne pouvons pas nous passer? Ont-ils trop de pouvoir sur nous ou avons-nous une relation gagnant/gagnante? Sont-ils les bons partenaires pour ce que nous souhaitons accomplir?
• Structure de coûts : Quels sont les coûts les plus importants de notre modèle d’affaires? Quelles sont les opportunités d’optimisation de ces coûts? Sommes-nous à risque concernant les tendances de l’évolution du coût de certaines ressources?

Simple et évident me direz-vous? En effet, à la lecture du modèle d’affaires décrit de façon aussi simple, c’est effectivement le réflexe que l’on a. Pourtant, nombre de dirigeants s’empêtrent encore dans la création de plans d’affaires lourds pour leurs projets entrepreneuriaux. La cartographie de son modèle d’affaires est une excellente façon d’y voir clair, d’optimiser chaque composante et surtout de rendre limpide la compréhension du processus de transformation des investissements en revenu (Return On Investment).

Auteurs : Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

 

Sylvie Grégoire, MBA, CRHA
Présidente, Totem Performance organisationnelle