La partie 1 de cet article relatait l’importance pour un leader de s’adapter aux besoins changeants des nouvelles générations plutôt que de s’en tenir aux façons de faire traditionnelle des patrons. Voici la suite des éléments d’introspection suggérés en lien avec le modèle de NeuroLeadership SCARF. Nous avons vu précédemment des questions à se poser en lien avec le Statut et la Cetitude. Voici maintenant des questions touchant l’Autonomie, l’importance des Relations / Sentiment d’appartenir à un groupe ainsi que l’Équité ainsi que des stratégies pour développer une nouvelle approche de Patron nouvelle génération.
c) Autonomie (Autonomy) : Est-ce que le niveau de contrôle que vous exercez sur vos employés est cohérent avec le degré d’autonomie de chacun ? Est-ce que votre propre niveau d’autonomie dans l’organisation vous convient ? Le cerveau aime avoir l’autorité, avoir le sentiment d’avoir le choix. Sans le bon niveau d’autonomie, le stress augmente ce qui a pour effet de nous rendre plus suspicieux, plus fermé à l’apprentissage et moins engagé envers l’organisation. La particularité est que d’un côté, le leader a besoin d’avoir du contrôle, mais de l’autre, les employés ont aussi le désir de contrôler leur destinée et d’être autonomes. Le leader a donc la lourde tâche de mettre en place des mécanismes qui répondent aux besoins des deux.
d) Relations (Relatedness) : Comment qualifiez-vous le sentiment d’appartenance de chacun des membres de l’organisation envers l’entreprise et votre équipe ? Est-ce que chacun travaille en collectivité ou individuellement dans la même unité ? Est-ce que les façons de rémunérer, promouvoir et récompenser les membres de votre équipe favorisent la création d’une unicité dans le groupe ou favorisent l’individualisme ? Selon la neuroscience, nous avons fondamentalement besoin d’appartenir à une cellule, de nous sentir acceptés. En absence d’interactions sociales de qualité, le corps génère un sentiment associé à la punition. Dès que quelqu’un est considéré comme un compétiteur, le sentiment d’empathie vis-à-vis cette personne diminue considérablement. Est-ce que vos employés vous considèrent comme un allié ou non ?
e) Équité (Fairness) : Est-ce que vous êtes certain que vos salariés se sentent traités par vous de façon équitable ? Est-ce que la rémunération, la bonification et les attributions de projets sont réparties équitablement ? Le besoin d’équité est un phénomène du cerveau très puissant. Les employés iront jusqu’à refuser certaines récompenses ou faveurs venant de votre part s’ils jugent qu’elles ne sont pas intègres par rapport à ce que les autres perçoivent comme tel. Les situations injustes génèrent une très forte menace pour notre cerveau et réduisent notre sentiment d’empathie envers le leader qui cause l’injustice. Fort est à parier que des émotions négatives, souvent imperceptibles, viennent teinter votre relation avec certaines personnes, leur niveau d’engagement et leur productivité. Sachant qu’une personne non engagée perd 2 h/jour et qu’on trouve 20 % de « non-engagés » dans les organisations[1], les conséquences d’être inéquitable peuvent être très couteuses. Beaucoup plus que le coût de maintien d’une équité.
Une fois son introspection complétée et combinée avec les opinions des membres de votre équipe, il importe maintenant de mettre en place une nouvelle approche de votre rôle de leader. Vous aurez à travailler sur votre façon d’être et à changer certaines façons de faire pour devenir un leader-coach. Vous constaterez que mettre en place une stratégie de coaching par exemple, permettra d’alléger vos épaules en transférant une partie des responsabilités et des décisions sur celles de vos employés. Ils n’en seront que plus heureux et plus engagés. Voici quelques nouvelles façons de procéder :
2— Augmenter le niveau de transparence. Assurez-vous d’expliquer les raisons qui encouragent les décisions prises, partager les défis auxquels l’équipe fait face et impliquer votre groupe dans l’identification de solutions. Vous contribuerez à accroitre leur niveau d’engagement quant aux décisions puisqu’ils auront contribué par leurs choix tout en augmentant leur capacité future à trouver des solutions via la génération de nouvelles connexions dans le cerveau.
3— Questionner. Lorsqu’un employé fait face à un problème, plutôt que lui donner vos précieux conseils, privilégiez préférablement de le questionner en vue de le faire réfléchir et générer lui — même des idées ainsi qu’analyser les conséquences de l’implantation de chacune d’elles. Vous contribuerez alors à l’enrichissement de son cerveau et obtiendrez leur volonté de se mettre en action. Vous pourriez aussi lui suggérer le choix entre 2 options, question de le laisser prendre le contrôle de la situation. Ils n’en deviendront que plus habiles et autonomes. Rien ne sert de donner de la rétroaction, mettez la table pour que les employés s’autoévalue eux-mêmes !
4— Favoriser les conditions de travail flexibles. Cesser d’imposer des horaires fixes qui déplaisent à plusieurs. Cette liberté vous sera rendue puisque les employés pourront alors accomplir leurs tâches à des moments qui sont cohérents avec le niveau d’énergie de leur cerveau. Vous est-il déjà arrivé d’être en plein après-midi et d’être incapable de pondre du travail de qualité ? Vos employés aussi… S’ils ont l’autonomie nécessaire, ils pourront relaxer en après-midi et ne se remettre à la tâche qu’en soirée, au moment où leur cerveau est en pleine ébullition. Cela sera au final beaucoup plus rentable. Pour respecter votre propre besoin de contrôle, pourquoi ne pas donner des échéances et des résultats plutôt que des horaires ?
5— Adapter les responsabilités de vos employés à leurs forces. Si l’on tente de traverser une rivière dont le courant est puissant, la tactique est de nager en diagonale. C’est donc possible, mais cela prend énormément d’énergie et à la fin, vous sera plus loin que l’endroit que vous visiez. Un employé qui travaille à l’encontre de ses propres forces pourra réussir, mais au prix d’un effort démesuré et avec l’atteinte d’un moins bon résultat que s’il avait nagé avec le courant plutôt que contre.
6— Faite du social ! Cela a toujours été mal vu au bureau, pourtant, il est prouvé que cela est très bénéfique pour établir une confiance entre les gens. Pourquoi ne pas allouer régulièrement du temps informel entre vous et vos employés ? Ce temps en apparence perdu contribuera à l’établissement d’une culture forte, augmentera le niveau de performance et du coup se soldera par un taux de roulement faible (le taux de roulement des entreprises à culture forte est de 13,9 % versus 48,4 % à faible culture.).[2]
7— Connaissez les attentes ! Assurez-vous de valider auprès de chaque employé qu’elles sont ses espoirs en regard de sa relation avec vous, envers l’entreprise, son travail et ce qui les motive. Elles varient grandement d’une personne à l’autre. Par la suite, il sera plus facile d’allouer votre énergie à satisfaire les attentes ou à les moduler si elles ne correspondent pas à ce qu’il est possible de faire. Vous constaterez qu’une fois les attentes rencontrées, il y aura une augmentation du niveau de bonheur et du sentiment de bien-être de l’employé. Cela mènera à la maximisation de la performance ainsi que des conditions gagnantes pour augmenter le nombre d’idées géniales qui surgissent (insight). En fin de compte, le lien de confiance entre vous et les employés n’en sera que solidifié.
En conclusion, donnez-vous comme défi que chacune de vos interventions laisse des émotions positives. Cela permettra d’être entouré d’une équipe engagée, ayant une excellente estime d’eux-mêmes et qui a l’habitude de se développer en continu. Plus ils seront adéquatement supportés et plus ils deviendront performants par automatisme et votre énergie sera dirigée davantage vers la mise en place de stratégies à plus haut niveau, là où vous êtes vous-même plus rentable.
Sylvie Grégoire, MBA, CRHA, Certifiée en NeuroLeadership
Présidente, Totem Performance organisationnelle
[1] Combien coûte le taux de désengagement de vos employés ? Via Conseil, 2013
[2] Selon une étude de l’Université Columbia, le roulement du personnel est de 13,9 % pour les entreprises à faible culture organisationnelle alors que dans les compagnies à faible culture, il est de 48,4 %.
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