La gestion de la performance est un sujet qui fait actuellement fureur sur les blogues et les forums. Ceci n’est pas surprenant compte tenu de l’importance de ce processus sur la performance globale de l’entreprise, des coûts estimés à plus de 7,000 $ par an par gestionnaire[1], des problèmes légaux pouvant suivre la terminaison d’emploi et de nombreuses études démontrant l’inefficacité de l’approche traditionnelle (évaluation des compétences et des comportements, autoévaluation de l’employé ainsi qu’une notation globale liée à la rémunération)[2]. Il est également surprenant que l’actif le plus important de toutes entreprises, le capital humain, ne soit « évalué » qu’une ou deux fois l’an.
À l’ère où nombre d’entreprises valorisent la responsabilisation de leurs employés ou l’entrepreneuriat, il est tout à fait insensé de laisser quasi l’entièreté de la responsabilité de la gestion de la performance aux gestionnaires. Cette méthode est également incohérente avec les traits de personnalités des Y et autres générations à venir qui sont considérées comme des personnes plus « impatientes » ayant un rapport différent face à l’autorité. Ils ne font pas partie de ceux qui attendront patiemment de savoir dans 6 mois ou 1 an ce qu’ils font de bien ou de moins bien. Ils préfèrent de loin avoir de la rétroaction au fur et à mesure. Pensons aux jeunes qui publient actuellement, sur les réseaux sociaux, des photos ou anecdotes et qui ont besoin, dans les secondes qui suivent, d’avoir le plus de « like » possible.
Le processus de gestion de la performance a aussi le dos large. Il sert à la fois à donner de la rétroaction, susciter l’engagement des employés, analyser les besoins en développement, fixer les objectifs individuels, etc. De plus, même les employés les plus performants trouvent ce processus pénible. Cela n’est pas pour rien : David Rock, directeur de la Neuro Leadership Institute et l’auteur du livre Your Brain at Work stipule que les évaluations, telles que réalisées par la plupart des entreprises, activent le centre de la douleur du cerveau ce qui fait que les individus réagissent intensivement et ont le sentiment de se sentir attaqués.
Les employés et gestionnaires sont donc unanimes à savoir que ce processus, qui sert ironiquement à évaluer la performance d’un individu, est lui-même non performant selon les données qui suivent…
DES EMPLOYÉS SCEPTIQUES
DES GESTIONNAIRES INSATISFAITS
LA TRANSITION QUE L’ON OBSERVE
Nous observons des changements majeurs au niveau des philosophies qui supportent les processus de gestion de changements. Voici un graphique qui représente la transition observée.
DES RÉSULTATS CONCRETS
Les entreprises qui ont mis de côté l’approche traditionnelle et optées pour des solutions avant-gardistes ont constaté d’impressionnants résultats. En voici quelques exemples :
SOLUTIONS DE DEMAIN
Les organisations ont tout intérêt à mettre en place un processus de gestion de la performance en accord avec leurs besoins organisationnels, mais aussi avec les souhaits de la plupart des employés, toutes générations confondues, selon le Harvard Strategy Review. Les employés souhaitent :
Plusieurs nouvelles approches ont été mises en place par diverses entreprises telles l’approche volonté, le crowdsourcing, le coaching, l’analyse par équipe. Attention toutefois de ne pas tomber dans le piège de copier/coller des façons de faire des autres entreprises. Trouver votre bonne recette est primordial et, surtout, elle doit être en symbiose avec votre culture, vos autres processus et être supportés par des gestionnaires compétents. Malheureusement, une étude de Mercer démontre que les gestionnaires ont rarement les compétences qu’il faut pour bien supporter l’organisation en gestion de la performance : uniquement de 3 % à 14 %[12] ont de grandes compétences dans ce domaine, de 38 % à 65 % ont des compétences modérées et de 21 % à 59 % ont très peu de compétences. Vu ces chiffres alarmants, il est fortement suggéré de bien outiller les gestionnaires et de gérer adéquatement le changement si vous souhaitez avoir des résultats positifs concrets. Totem se fera un plaisir d’aider votre entreprise à concevoir et implanter une nouvelle approche de gestion de la performance.
Sylvie Grégoire, MBA, CRHA
Présidente, Totem Performance organisationnelle
[1] (200 h/an à un salaire moyen de 60,000 $/an), Why Employee Performance Reviews are so Old School, Washington Post
[2] Global Performance Management Trends, Mercer
[3] The Absolute Guide to Performance reviews, TinyPulse, GloboForce Survey
[4] Idem
[5] The Four Question Review to Avoid, Sabrina Son, tumblr.com
[6] The Absolute Guide to Performance reviews, TinyPulse, GloboForce Survey
[7] The Performance Trend You Need to Jump On Now, Sabrina Son, August 2015
[8] The Future of Performance Management: 2015 and Beyond, Geese Webinar
[9] Trends in Performance Management, March 2015, bridgeinnovate.com
[10] Idem
[11] The Absolute Guide to Performance reviews, TinyPulse, GloboForce Survey
[12] Le pourcentage précis varie selon la compétence en question.
Pour des conseils et
des recommandations
