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Penser autrement

23 novembre 2015

De plus en plus, les organisations font face à des turbulences qui rendent difficile la gestion et l’atteinte de la performance. Plusieurs solutions s’offrent à ces dernières pour améliorer leur capacité à atteindre d’excellents résultats malgré le tumulte : travailler sur l’efficacité des gens, optimiser la production, etc. Peu importe les stratégies d’optimisation choisies, les entreprises se doivent de supporter leurs réflexions et décisions par un processus qui fait malheureusement défaut à bien des entreprises : un processus de créativité/d’innovation. La créativité, par définition, décrit la capacité d’un individu ou d’un groupe à construire ou mettre en œuvre un projet neuf, un objet nouveau ou à découvrir une solution originale à un problème. Elle permet donc aux entreprises de trouver les meilleures tactiques pour se démarquer de la concurrence et ainsi, assurer leur pérennité.

Pourquoi un processus stratégique créatif?

Intuitivement, nous avons très souvent tendance à associer la créativité d’une entreprise aux compétences et personnalités des gens qui la compose. Pourtant, de plus en plus d’études le démontrent, la créativité n’est pas réservée qu’à quelques individus aux qualités particulières. Des chercheurs et des leaders ont constaté que la créativité s’apprend, se maitrise, se contrôle et qu’il y a une relation très forte entre les entreprises créatrices et la performance de ces dernières sur le marché. De plus, une autre bonne raison d’officialiser cette pratique consiste à contrer les préférences naturelles des gestionnaires. Selon les auteurs de l’article Plafonnés les leaders créatifs?[1], les leaders dits créatifs atteignent rarement les postes de haute direction, car à l’instar des leaders dits « efficaces », ils recherchent moins la stabilité et sont souvent perçus comme étant moins crédibles pour assurer la gestion de l’entreprise. La mise en place d’un processus formel permet donc de mettre en place les conditions les plus favorables à l’émergence d’innovations via une structure et de contrer les tendances naturelles des leaders de la haute direction à être plus stables en optimisant ainsi les résultats atteints.

« La performance est le fruit des systèmes à 90 % et des individus à 10 % »[2]

Les critères d’un bon processus créatif

La mise en place d’un processus créatif ne doit pas se faire à la légère. S’il est mal planifié et mal exécuté, il sera très coûteux pour l’entreprise versus les gains qu’il permettra de générer. Voici quelques exemples de critères auxquels votre processus se doit de correspondre.

Implication des bonnes personnes aux bonnes étapes

Selon la nature des innovations souhaitées et selon l’étape du processus où nous sommes rendus, il importe d’impliquer les bons individus. Selon les chercheurs, il est possible d’entraîner son cerveau afin qu’il développe plus de connexions qui faciliteront du coup l’émergence de nouvelles idées[3]. Malgré tout, certains individus ont une facilité naturelle à générer de nouvelles idées, à supporter la génération par des tactiques gagnantes, sont à l’aise avec la prise de risque associée aux innovations ou détiennent des informations qui sont primordiales pour faire émerger des idées qui ne sont pas qu’innovatrices, mais qui sont également utiles à nos clients. Une innovation non propice n’aura bien sûr aucun impact sur la performance de l’entreprise. Un processus créatif implique plusieurs étapes qui demandent chacune des compétences différentes. La génération d’idées ne demande pas les mêmes compétences que l’analyse de la faisabilité et de l’utilité des idées soulevées. Par la suite, prioriser les idées à mettre en œuvre et s’assurer que se rendre jusqu’au bout de ses projets demande d’autres compétences. Le processus doit permettre d’impliquer des personnes aux compétences complémentaires pour exécuter les stratégies sélectionnées.

Tout le monde a sûrement déjà rencontré des leaders très créatifs mais qui, par leur manque d’accent, font perdre énormément de temps à leurs équipes en suggérant de nouvelles idées, mais sans jamais aller au bout d’aucune d’entre elles. En apparence créative, ces organisations deviennent habiles pour générer des idées nouvelles, mais elles sont ensuite réellement peu mises en pratique, car « refusées », « non analysées » ou simplement « remplacées » par une nouvelle idée. Les conséquences sont désastreuses pour ces entreprises car leurs employés clés sont démotivés et se désintéressent de l’innovation voir même de l’entreprise. Le processus créatif permet donc de tirer profit des incroyables talents de tous en structurant la création, ce qui permet d’en optimiser les résultats financiers concrets. Un processus est clairement un signe que la haute direction accorde de l’importance à l’innovation.

Des tactiques qui amoindrissent les freins à la créativité

Il existe plusieurs freins à la créativité. Un bon processus inclura des tactiques qui amoindriront ces freins, voir même les élimineront.

• Conventions et règles: notre propension à suivre les règles fait que, naturellement, nous associons les éléments à des faits que l’on connait au lieu d’innover. Exemple, si l’on pense à une brique, automatiquement nous la voyons rectangulaire et plate. Dans les faits, et si la brique était autrement?
  • Trucs pour contrer ce frein :
    • En référence à un objet, se poser la question :
      • Et si une brique n’était pas plate…..
    • En référence à une situation ou un service, affirmer que :
      • Les gens seraient fâchés si… nous arrêtions de les servir de 8 h 30 à 17 h 30. Cela permet d’ouvrir ensuite l’esprit à d’autres façons de desservir le client.

Ces deux phrases permettent d’ouvrir la porte à de nouvelles façons de faire en faisant fi des conventions.

• Le « gros bon sens »: ce dernier fait que notre cerveau réfère normalement à une seule solution qui nous apparait comme la seule possible. Exemple, des gens qui se retrouvent coincés avec une crevaison sur le bord de la route sans cric, vont automatiquement penser à trouver des solutions pour se procurer un cric, sans naturellement tenter d’imaginer de nouvelles façons de soulever une voiture.
  • Trucs pour contrer ce frein :
    • Se poser la question :
      • Et si le cric n’avait jamais été inventé, je pourrais solutionner mon problème en…..
    • Tenter de résoudre le problème en utilisant la technique des « Chapeaux de Bono » qui supporte la réflexion et la créativité via des façons uniques de voir les choses (en considérant les faits uniquement, en voyant tout en noir, en étant optimiste, en ne considérant que les émotions, etc.).
  • La physiologie: les chercheurs indiquent que nous n’utilisons qu’entre 3 % et 30 % de notre cerveau. Quant à l’utilisation des hémisphères droit et gauche, les idées sont partagées. Certains prônent une facilité pour un hémisphère de s’attarder aux détails et pour l’autre de voir la vision globale. De nouvelles études démontrent au contraire que le cerveau fonctionne comme un tout, avec les deux hémisphères en collaboration. Peu importe le schéma de pensée, tous s’entendent à l’effet que la création de nouvelles connectivités dans notre cerveau aide à la créativité.
    • Trucs pour contrer ce frein, il s’agit de déstabiliser notre cerveau :
      • Entraîner son cerveau à créer de nouvelles connexions : répondre au téléphone d’une main différente, sortir du lit différemment, etc.
      • Se pratiquer à faire des associations de mots qui n’ont apparemment pas de lien entre eux et en trouver[4].

• La conscience : naturellement, le cerveau utilise des canaux de pensée connus, et tel que l’électricité qui circule, il a tendance à prendre le chemin le plus court pour solutionner une idée.
  • Trucs pour contrer ce frein, faire appel à des techniques de créativité :
    • Innovation inverse ou frugale : consiste à épurer, réduire, éliminer, diminuer, rendre durable, faire plus avec moins[5]. Ce concept est parfaitement en accord avec l’importance de plus en plus grande du développement durable.
    • Cartographie des zones inexplorées : processus qui permet de jeter un regard nouveau sur la chaîne de valeur d’une entreprise.
    • Voir la compétence distincte de notre entreprise et s’en servir sur de nouveaux marchés (concept du hérisson de Jim Collins).
    • Créer par analogie : se souvenir de cas déjà vécus ou déjà appliqués pour l’adapter à un nouveau problème : ex. l’idée du velcro provient de pic pic qui se trouvaient dans les poils d’un chien.

« Quiconque n’a jamais commis d’erreurs n’a jamais tenté d’innover » Albert Einstein

Une ouverture quant à la nature des innovations

Avant, la plupart des innovations consistaient à améliorer ou ajouter les produits et services de son entreprise. Ce temps est bien sûr révolu. Maintenant, les innovations, qui sont souvent les moins coûteuses à mettre en œuvre et les moins risquées, sont celles qui touchent par exemple l’originalité du modèle d’affaires. En effet, une étude de la Economist Intelligence Unit auprès de 4000 cadres a démontré que 54 % des meilleures innovations étaient au niveau du modèle d’affaires/des façons de faire de l’entreprise plutôt que sur les produits et services. Par exemple, la façon dont les produits sont offerts, les ressources utilisées, ou carrément un changement radical du modèle d’affaires (ex. pour une entreprise dont l’industrie est en déclin) doit assurément être supporté par un processus solide). Voici quelques innovations concrètes qui démontrent bien à quel point des changements radicaux peuvent se révéler très rentables pour l’organisation et surtout utiles pour les clients.

• Distribution : Épicerie qui rend ses produits disponibles à la sortie des métros via un système Clic & Collect (produits dessinés sur les murs qui sont achetés virtuellement et livrés au domicile).
• Analyse des besoins: GeniCan qui a inventé un dispositif qui rend les poubelles intelligentes en lisant les préférences des clients et en analysant les produits que ces derniers jettent.
• Expérience client: Le Slow and Fast Lane créé par un centre commercial pour gérer le trafic de ceux qui veulent flâner et faire du lèche-vitrine versus les clients pressés.
• Approvisionnement: Évolution du modèle d’affaires par une intégration verticale (ex. Camso, fabriquant pneus, chenilles et système de chenilles pour les véhicules hors route qui possède sa propre fonderie et qui va chercher son caoutchouc directement à la source)
• Production et distribution: My Fab qui a mis sur pied une entreprise qui vend des meubles uniquement en ligne, un peu comme le modèle de Dell et de Zara. Ils ont alors éliminé tous les frais associés à l’entreposage, au personnel et installation de vente, retardé les coûts liés à la production jusqu’à la vente du produit, etc. Ils ont donc transféré le risque à un autre.
• Transfert du risque: Un centre d’appel qui fait appel à des « représentants » pigistes qui travaillent selon les besoins de l’entreprise à partir de leur domicile. Ils ont alors éliminé les coûts d’avoir sur le « payroll » des employés inactifs à certaines périodes de la journée.
• Transfert de compétences : l’entreprise Intuit a créé et hébergé une communauté de consommateurs qui s’offrent du support entre eux et qui règlent leurs problèmes lors de discussions en ligne. Ils ont ainsi réduit leur coût par contact à 10 % des coûts habituels d’un centre d’appel.
• Impartition de la recherche et développement : Natura Cosmetico, géant brésilien de la cosmétique, impartit sa recherche et développement ce qui lui permet de mettre en marché 150 nouveaux produits/an avec 150 employés versus l’Oréal qui en a besoin de 3000 pour le même dynamisme.
• Nouvelle utilité à une stratégie : exemple, Pfizer qui, à partir d’une solution pour contrer la pression sanguine, a mis en marché le Viagra;  3M a mis en marché un produit utilisant une colle ratée qui ne collait pas.

Attacher la créativité à de la reconnaissance

Pour démontrer l’importance accordée à l’innovation par la direction, attacher un processus de récompense contribue à susciter l’intérêt de tous.

En conclusion, il important de supporter l’organisation par un processus créatif pour s’assurer que suffisamment de temps est consacré à l’innovation et que les sommes investies se transforment en revenus.

 

Sylvie Grégoire, MBA, CRHA
Présidente, Totem Performance organisationnelle

[1] Magazine Premium #10 : Expérience conduite sur 364 employés d’une raffinerie dont les tâches impliquent d’innover.
[2][2] Jules Goddard : Recettes de gestion : Business strategy Review
[3] Creativity Unlimited de Michael Dahlén.
[4] Selon le chercher William Duggan, professeur de la Columbia Business School.
[5] Adrian Wooldridge, rédacteur en chef du Economist, section gestion.