Le titre audacieux de ce livre m’a tout de suite interpelé. De nombreux ouvrages mettent les leaders au centre et considèrent ces derniers comme les personnes clés de l’entreprise. J’aime l’approche de l’auteur qui met plutôt l’accent sur l’importance pour eux de ne pas faire de micromanagement et de cesser de se voir comme les acteurs de l’entreprise qui sont les plus engagés et ayant le plus le sens des responsabilités.
La réalité des leaders d’aujourd’hui
Les leaders d’aujourd’hui se mettent un poids énorme sur les épaules. Plusieurs le pensent, mais l’auteur lui, ose le dire. Il y a assurément quelque chose qui ne tourne pas rond dans le système. Il y a un trop grand pourcentage de gens à la tête d’entreprises qui vivent de l’épuisement, qui croulent sous le poids du stress, qui se plaignent de travailler de longues heures, et ce, sans trouver la force de faire autrement. Les leaders d’aujourd’hui en font trop selon M. Murnighan. Ces derniers trouvent important d’être joignables 24 heures sur 24 et 7 jours par semaine et ont tendance à s’impliquer dans la plupart des décisions liées aux responsabilités des membres de leur équipe. Vous le savez, nous le savons et tous le savent, mais pourquoi c’est tout de même encore le cas? Nous sommes tous d’accord pour dire que c’est contreproductif…
En cessant de faire du micromanagement, les leaders se rendraient compte que les membres de leur équipe disposent de compétences insoupçonnées. Dès qu’ils ont l’occasion de prendre des initiatives et de travailler à leur façon, les employés ont tendance à être plus performants. Ce que soutient l’auteur est parfaitement cohérent avec le besoin qu’ont les gens de sentir qu’ils ont le contrôle sur leur travail. Il est difficile pour l’avoir déjà vécu, de performer lorsque notre patron est constamment sur nos traces, à décrire de façon précise comment chaque chose doit être faite. Si nous laissons la bonne marge de manœuvre aux membres de notre équipe en fonction de leurs besoins à eux, il en émergera ensuite de nouvelles façons de faire, différentes de ce que nous aurions fait, mais tout de même efficace dans l’obtention des résultats.
Le livre nous donne une panoplie de pistes qui sont plus ou moins déjà assimilées selon son niveau de maturité en tant que leader. En voici quelques-unes qui ont principalement retenu mon attention.
Principe de Peter
Bien que le nom de ce principe ne soit pas familier, il l’est dans nos réalités. Il fait état, qu’une personne hyper compétente promue à un poste ayant plus de responsabilités, par exemple, à un poste de leadership, peut se voir confrontée à son incompétence. Bien qu’on le sache tous, bon nombre d’employés très confortables et performants dans leur poste se retrouvent, à cause de leurs acquis et de leurs aptitudes, dans des postes non adaptés à qui ils sont. Nous avons une responsabilité comme leader d’arrimer correctement les compétences, les capacités et le souhait des employés aux bons postes. L’ancienneté et la performance ne devraient pas être les uniques raisons de promouvoir quelqu’un.
Trouve et laisse faire
L’un des rôles importants d’un leader est de trouver au sein de son équipe qui a davantage les habiletés pour réaliser une tâche ou prendre en main une responsabilité et ensuite de le laisser faire. Si vous tentez d’imposer vos façons de faire, le niveau de performance et de bonheur de cet employé risque d’en souffrir. Aussi, faites attention dans la répartition des responsabilités. Il est courant d’avoir au sein de l’équipe une ou deux personnes top performantes qui sont habiles dans la réalisation de pratiquement toutes les responsabilités. Il n’est pas nécessaire pour autant de les mettre au centre de tout. Certaines des affectations, moins primordiales que d’autres, peuvent très bien être effectuées par des employés moins à l’aise et moins efficaces dans les cas où la perfection ne soit pas absolument nécessaire. Il y a un adage qui dit : Don’t let the perfect interface with good enough. Les personnes les plus compétentes dans la réalisation des responsabilités cruciales pourront alors rester concentrées.
Aide-toi et le ciel t’aidera
Laissons le ciel de côté cette fois-ci. L’un des rôles cruciaux du leader est d’aider les membres de son équipe à vivre des succès. Plus le leader sera capable de mieux connaître les membres de son équipe, de les amener à mieux se connaître eux-mêmes et de les aider à se développer, plus ses troupes pourront être performantes. Aider les membres de l’équipe à trouver de meilleures stratégies pour travailler est important. Malheureusement, si le leader est trop occupé à s’ingérer dans toutes les tâches de chacun, il n’aura pas le temps de bien faire son travail, de planifier le futur de son département ou de son entreprise ou devra le réaliser en cumulant de longues heures de travail.
« Je passe 40 % de mon temps à répéter quels sont les objectifs de l’entreprise, 40 % à développer les compétences des autres et 20 % à exécuter le reste. »
Jack Welch
À quoi passez-vous votre temps?
La gestion du changement commence par soi-même
Gérer le changement fait partie des défis les plus importants à surmonter des entreprises d’aujourd’hui. L’un des aspects de la gestion du changement souvent oublié est celui que l’on vit soi-même lorsque l’on accepte un rôle de leadership. Il n’est pas facile de plonger dans la réalisation de nouvelles responsabilités et de se détacher de ses anciennes tâches. Une prise de conscience est nécessaire, mais également une réelle volonté de vouloir changer son quotidien. Posez-vous la question : est-ce qu’assumer le rôle d’un leader est ce qui vous rend vous-même heureux ou préférez-vous passer le plus clair de votre temps à travailler dans votre champ d’expertise? Par exemple, ce n’est pas parce que vous êtes un excellent technicien que vous êtes à votre place comme directeur d’un département. Il est important d’y réfléchir. Si devenir gestionnaire est réellement votre souhait, alors gérez ce changement important de votre vie.
Vous souhaitez approfondir le sujet et avoir d’autres astuces pour en arriver à être un leader qui responsabilise son équipe, je vous invite à consulter le livre Do Nothing ou à contacter notre équipe afin que nous vous accompagnions dans l’optimisation de vos équipes.
Author: J. Keith Murnighan
Sylvie Grégoire, MBA, CRHA, Certifed in NeuroLeadership
Présidente, Totem Performance organisationnelle
Pour des conseils et
des recommandations
